复杂兼并环境下，跨国公司HR怎样挖掘核心痛点，实现完美解决方案？

作者：秋乐

经济开展的全球化趋势使得跨国并购成为企业提升国际竞争力的主要方式之一，跨国并购现已成为企业进军国际市场的一种有效手段。企业在进行跨国并购的过程中不仅伴随着资金、技术等的整合，还带来了来自不同文化背景的人力资源的整合。企业并购的成功与否很大程度上取决于能否将作为企业生存之本的人力资源进行有效地整合。

企业并购在占据市场领先地位、降低成本以及创新等方面为企业提供了竞争优势。随着全球经济一体化进程的加快与商业环境的日趋复杂，跨国并购已成为企业寻求竞争优势的主要模式，然而跨国并购活动的增长率却和其较高的失败率形成强烈的反差。研究说明，在企业并购的案例中，大约有二分之一被认为是不成功的，许多企业将跨国

并购的失败归咎于错误的战略或者是经济原因，但追根究底，会发现人的问题在导致并购失败的原因中占主要地位。

许多研究说明，并购过程中无法对人力资源进行有效地整合是企业并购失败率高的主要原因。随着科学技术的开展和企业规模的不断壮大，技术人员、管理人员在企业中的地位越来越重要，人力资源整合已日益成为影响跨国企业并购成败的关键所在。

在阻碍并购成功过程中，越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，正是意识到了人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义，杨琦在多年的人力资源管理者职位上多方思考，找  出了以下跨过兼并中的人力资源痛点并提出了有效的解决方案。

在杨琦看来，跨国兼并中出现的主要问题为以下几点：

首先，未处理好被兼并企业的员工关系，进行跨国并购的企业要与被兼并企业的工会以及员工处理好关系，如果进行跨国并购的企业实施了一些政策引起了员工的不满，他们很有可能会向当地工会投诉或申请。而第三方的强势介入，必然会在一定程度上对人力资源的整合产生阻碍，使得进行跨国兼并的企业花费更多的资金和人力、物力，导致人力资源整合进展地更为困难。

其次是未解决兼并中出现的人力资源实际问题。当一个企业实现了跨国并购时，并购双方的员工在心理上难免会出现一种茫然失措的无力感，他们会在一时之间感到无所适从。而如果职位、薪酬以及未来发展的问题没有得到行之有效的解决，那么被并购的公司员工就需要很长的时间去适应，从而失去了对自己公司的归属感，缺乏了必要的安全感。在这种情况下，员工的心理感情和对企业的工作付出程度都会受到一定程度的影响。他们在当时的情况下，会对自己未来的定位和发展产生怀疑，缺乏自信，无法很好地规划自己的未来。

针对以上情况，杨琦在美库尔的并购案例中，早已经做好了一系列的科学、精细准备工作，以她多年的经验来看，很多员工在兼并之前就对自己的未来失去了自信，他们为了应对这种突发事件，需要做好自我的保护工作。他们最关心的问题就是跨国并购中自己以后的个人利益如何，因此，杨琦基于这种痛点，独创了适用于国际化企业的《多国薪酬统一制度》，针对企业全球兼并收购过程中，适应多国家背景下不同的人才激励制度和薪酬制度，解决企业管理中复杂、不统一、效率低等痛点，形成完善并适合企业自身的激励机制，从而提升企业核心商业指标，个性化赋能全球分公司团队的商业发展。

除了为员工带来同意的薪酬制度，杨琦还带领团队通过独创的《1+1+1=111跨区域人才租借模式》，针对兼并收购后的人才优化管理和团队效能放大，实现集团内部的人才最优化运用和人效成本最优，他们通过现代化的人才平台，更加细化了各个职能的人才优势，更佳落地统筹规划了人才租赁收费标准，实现集团内部的人才最大化运用和人效成本最优。在具体的实践方面，如果A国现有业务的扩张由通过垂直纵向扩张就要招聘更多人员开发更多客户，迭代为横向辐射型扩张，也就是说借助由其他国家现成客户和人力，在本国人员不变的前提下，实现业务体量增加与利润翻倍。

当前企业的跨国并购已经成为一种主要的流向和发展趋势，而人力资源的整合在跨国并购中却存在着一系列问题的时候，跨国企业就要引起足够的重视，重新进行人力资源的整合采取一些措施，不断的提高人力资源整合的力度，促使企业的跨国并购朝向更好的方向发展。（作者：秋乐）